Bitcoin, mucho más que una moneda digital (1 de 2)


bitcoinsAbrimos el 2015 con un post sobre la tecnología que nos mantuvo en vilo a lo largo del 2014 (pese a que nació en 2009, desarrollada por Satoshi Nakamoto): Bitcoin. Encuadrada dentro del marco de las cryptocurrencies (en Investopedia) o monedas digitales parece que Bitcoin ha venido para quedarse. Muchos coinciden en que, contrariamente a lo que podría esperarse, el ancla de su madurez no procederá de sus características como moneda digital sino de sus atributos como tecnología. Y es que Bitcoin, al parecer, es mucho más que una moneda digital!

Bitcoin ha dado el salto a la conciencia pública en 2014. Pese a la controversia y a las críticas que ha levantado (notablemente, por su volatilidad como moneda o por los rumores de su falta de seguridad), cierto es que también ha calado el mensaje de que, en esencia, BITCOIN supone un paso disruptor dentro de la historia de los sistemas de intercambio monetario (como lo pudo ser el “dinero en plástico” en los años 50) y se ha dado a conocer como un medio solvente para realizar transacciones económicas en entornos digitales a escala global. Recientemente, compañías como Dell, Paypal o Microsoft, se han sumado a aceptar Bitcoins como forma de pago.

Sin representación física, sin estados que la gobiernen y de código abierto, Bitcoin es básicamente una más de las monedas digitales existentes hasta la fecha. La moneda se manifiesta en forma de códigos dentro de archivos de texto cuya seguridad queda criptográficamente garantizada.

No obstante, éstos aportan novedad al panorama. Por ejemplo, gracias a su protocolo de “Cadena de bloques”, Bitcoin permite realizar transacciones de modo anónimo y gobernadas de forma descentralizada. Es decir, la veracidad, procedencia/destino,y la reputación de una transacción se verifica y valida de forma distribuida por todos los agentes (o miners) de la red, los cuales supuestamente estarían manteniendo en conjunto el “libro de cuentas”. Nótese que, de este modo, se pone en duda la utilidad de una red de intermediadores y órganos “certificadores” existentes en el sistema actual.

Entrando en mayor detalle, cabe ahondar en el rol de los minersson los que garantizan el proceso de verificación de todas las transacciones. Este gran esfuerzo computacional se consigue gracias a la cesión de capacidad de procesamiento descentralizada por parte de cada miner. Es, en este instante, que cobra sentido el protocolo BlockChain (Cadena de Bloques). Con frecuencia pautada, los miners verifican bloques (blocks) de transacciones que se hayan producido entre periodos y crean un archivo de verificación de la transacción, asegurando entre todos que cada transacción se ha realizado entre 2 agentes y que no hay problema de duplicidades. Dicho esfuerzo del miner (energía + capacidad computacional), queda recompensado automáticamente y, a la vez, fija el modelo de valoración de la moneda. Así, el valor de los 21 millones de bitcoins (límite máximo de bitcoins disponibles que se fija por convenio) queda fijado vinculándolo a la cantidad de operaciones de verificación y bloques a procesar. Finalmente, ya que cada bloque esta vinculado al anterior, se puede reconstituir la cadena de bloques.

Supone un cambio relevante en la forma de concebir la transacción económica que ya no tiene porqué tener intermediadores o estar condicionada por fronteras físicas. Hay quien compara a Bitcoin como si fuese otro protocolo con carácter tan revolucionador como el protocolo TCP/IP sobre el que reposa la comunicación de internet. TCP / IP es un protocolo de comunicación, la cadena de bloques es un protocolo para garantizar intercambio de valor en todas sus formas y con todas sus consecuencias.

Así, el protocolo se erije como tecnología vehícular para dar respuesta efectiva a infinidad de funcionalidades y, sobretodo, resolver transacciones que actualmente requieren de burocracia propia de organismos de control e intermediarios. Además, sitúa al protocolo en el punto de mira como revolucionador e innovador dejando de lado a la moneda, bitcoin. Por ejemplo, imagináis lo que supondría para el “Internet of Everything” (IoE) y la economía compartida el poder dotar a un objeto de “Propiedad Inteligente” a través de la cadena de bloques. Y así que Pepito pueda abrir el vehículo de Javito con su móvil (u otro dispositivo) bajo el consentimiento previo de Pepito? Y como ésta, millones de funcionalidades que están por venir! 

Veremos si Bitcoin, o mejor, el protocolo BlockChain convence y prosigue su apasionante ascenso a lo largo del 2015. En paralelo, el ascenso del protocolo supondrá revoluciones en la red de intermediación actual. Esperemos poder actualizar éste post progresivamente con las novedades que vayan surgiendo y con vuestra ayuda… ¿Cómo lo véis? ¿Cuál es vuestro vaticinio? ¿Qué funcionalidades pueden verse resueltas por el protocolo de la cadena de bloques?

Saludos a todos!

Para más información, véase https://bitcoinfoundation.org/ asesora sobre el uso de bitcoins.

Recomendaros el Streaming en diferido del Evento del Centro de Innovación BBVA sobre “Criptomonedas y Bitcoin“.

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[Caso GE] FastWorks, principios de Lean Startup aplicados a la generación de nuevos productos


GE appliances

En busca de casos de gestión de la innovación, topamos con en Caso de la HBR de GE y Fastworks.

GE Appliances puso en marcha el programa FastWorks. Éste ofrece un nuevo marco de trabajo para la intraemprendeduría en áreas productivas, inspirado en los conceptos plasmados en “The Lean Startup” de Eric Ries y en técnicas “Agile” propias del mundo del desarrollo de software.

Con ello, gracias a FastWorks y al convencicimento de que la VELOCIDAD equivale a ventaja competitiva, GE apuesta por revolucionar su proceso de desarrollo de nuevos productos con:

  • Existencia de un marco de trabajo que transfiere tanto confianza como sentido de urgencia tan necesarios para que surja la innovación
  • Mayor flexibilidad dotando al proceso de ciclos cortos y rápidos con la integración de equipos multidisciplinares
  • Aprendizaje continuo con la integración permanente del feedback y observación del comportamiento del cliente final y con la introducción de prototipos y/o lanzamiento de nuevas versiones

En definitiva, la idea fundamental que avala a Fastworks consiste en minimizar riesgos y altas inversiones en fases conceptuales de alta incertidumbre mediante la experimentación rápida. Acto seguido, la inversión aumentaría paulatinamente conforme se van asimilando insights del cliente, corrigiendo errores cometidos y aprendiendo de nuevas técnicas y tecnologías.

Fastworks ha supuesto un esfuerzo organizativo con la adopción de nuevas estructuras, perfiles, y de nuevos enfoques relacionales internos y con terceros:

  • Por encima de todo, aparece la necesidad de conformar un equipo multifuncional que pueda conferir agilidad al proceso.
  • Por otro lado, por ejemplo, a nivel de relación con proveedores también se debe velar por su participación en etapas tempranas y durante todo el proceso de desarrollo de producto, hecho que implica el fomentar un tipo de relación de confianza a largo plazo.
  • La relación con Finanzas también debe cambiar. Su rol, más que controlador y restrictivo, debe ser participativo a lo largo del proceso y debe incorporar nuevas variables al modelo financiero. Fastworks trae consigo nuevos inputs con los que lidiar. Es decir, ahora finanzas debe familiarizarse con hechos como que el time-to-market se reduce y desde un inicio existen series cortas de producción en el mercado o como  el coste de oportunidad que se produce por estar fuera de juego (o desenchufado de las nuevas tendencias del mercado y necesidades del cliente).

Tras sus resultados prometedores en 2013, el programa Fastworks ya tiene hoja de ruta para su expansión a otras áreas de negocio y el mismo Eric Ries ha formado internamente a 80 coaches experimentados en materia de Lean Startup y que serán responsables de difundir la cultura y las técnicas de generación lean de startups a más de 5.000 directivos de GE a escala global.

Todo un ejemplo de cambio de paradigma empresarial que se irá abriendo hueco en los próximos años…

Buena rentrée y feliz año 2015!

¡Feliz Navidad y Próspero Año Nuevo 2015!


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A todos,

¡Felices Fiestas y Próspero Año 2015!

Y recordemos, en cualquier momento del 2015, que no hay más barreras que las autoimpuestas y que está en nuestras manos hacer del 2015 un año inolvidable en el que se colmen sueños y fluyan ideas.

Aprovechar el post para agradecer a nuestros colaboradores sus geniales contribuciones durante el 2014. Esperamos que sigan dándonos pinceladas innovadoras a lo largo del 2015 a partir de las cuales todos podamos seguir aprendiendo y desaprendiendo. Esperemos engrosar la lista de colaboradores del blog (completamente abierto a nuevos contribuyentes que les guste debatir sobre Innovación, Creatividad, Tecnologías disruptivas, etc…)

Por último, dejaros con el TOP 10 de los posts más vistos en InnovationThoughts.com este año.

Lo mejor de InnovationThoughts 2014:

  1. El caso de éxito de Nespresso
  2. Descubriendo los 10 Tipos de Innovación (1 de 3)
  3. Colaboradores del blog
  4. [Caso IDEO] Product Design – Olvida lo que solía ser…
  5. [Caso Pixar] Principios operativos para organizaciones creativas  
  6. Descubriendo los 10 Tipos de Innovación (2 de 3)
  7. Apple’s next big thing
  8. [Caso Samsung] Lecciones aprendidas del proyecto MyClip
  9. Mañana… ¿Se espera revolución en la república independiente de nuestras casas?
  10. Descubriendo los 10 Tipos de Innovación (3 de 3)

Saludos y abrazos!

¿Por qué vale la pena ser profesor / docente?


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De vuelta a mi querida ETSEIB (UPC). Esta vez pude experimentar en persona lo que se siente al plantarse delante de los alumnos e intentar transmitir proyectos reales que ejemplifiquen los conceptos teóricos aprendidos en el aula. Sin duda, todo un reto que se tornó en un toma y daca de ideas y reflexiones en ambos sentidos. Salgo reforzado de las aportaciones de los alumnos, jóvenes talentos. Se trata de una colaboración docente altamente recomendable.

Se me antojaba recuperar con este post la linea iniciada con el artículo “¿por qué administrar y redactar un blog?”, respondiendo a la pregunta:
¿Por qué, a mi entender, vale la pena ser profesor / docente (aunque sea actividad no remunerada y te exija que le saques 25 horas al día)?

He aquí el TOP 20 de mis razones para ser docente:

1- Te retas
2- Te retan
3- Practicas tus dotes de presentación exponiéndote a un público deshinibido y curioso
4- Reflexionas antes
5- Meditas después (según feedback)
6- Replanteas más tarde
7- Interactúas con mentes creativas, inalteradas, objetivas, no viciadas y que se cuestionan todo (alumno)
8- Vuelves a contactar con modelos teóricos que ayudarán a reformular gaps del caso expuesto o reabrir lineas de actuación pendientes
9- Tomas consciencia de las nuevas inquietudes vitales de las nuevas generaciones (en la ronda de preguntas)
10- Calibras si tu discurso, tu persona o la lección expuesta se perciben como de interés (inversamente proporcional al numero de smartphones fuera del bolsillo de la audiencia)
11- Conoces nuevas personas, nuevos puntos de vista
12- Sales de tu zona de confort o rutina diaria
13- Te evades
14- Aconsejas en base a experiencia
15- Te aconsejan en base a tendencia (e intuición)
16- Reviertes horas y/o conocimiento, contribuyendo a generar un modelo educativo en el crees de mayor proximidad entre Universidad / Empresa, entre demanda y oferta laboral, entre necesidad real e impulso académico, …
17- Te abres a nuevas posibilidades de colaboración
18- Aprendes
19- Desaprendes
20- No sabes que nuevas vías de colaboración e investigación surgirán tras la sesión…

¿Quién da más?

En fin, profundizaremos en el contenido de la sesión en otros posts, pero en resumen, en esta primera sesión a alumnos del máster de Organización Industrial de la ETSEIB, nos centramos en la exposición de un caso de Reestructuración Corporativa: como paso para replegar velas, rearmarse en la retaguardia y para después volver a contraatacar.

A priori, suena como un caso poco innovador e incluso propio de compañías tocadas por la crisis. No obstante, el repliegue, la reflexión y el rearme en consecuencia deberían ser práctica común, frecuente y generalizada. Podrían considerarse prácticas antecesoras de la gestación de futuras innovaciones preparando así la disposición de recursos y competencias de la compañía hacia ámbitos más productivos. De este modo, todos juntos nos adentramos en el mundo de las colosas corporaciones de multinacionales cuyo objetivo más destacado radica en dar servicio efectivo y eficiente a las áreas de negocio. Y comprendimos la gran dimensión de un proyecto de estas características y sus posibles consecuencias e implicaciones.

Por otro lado, aprovechamos también para comentar qué puede aportar al estudiante una carrera en el mundo de la consultoría de empresas y debatimos la necesidad de tomar desde bien temprano las riendas de tu propia marca personal profesional. Sin duda, la mejor arma de las nuevas generaciones para defenderse en el futuro mercado laboral.

ETSEIBer para siempre!

[Caso Endesa] BYEM – Busca Y Encuentra Mejoras


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Dilema con los modelos de gestión de la innovación

Los modelos de gestión de la innovación en las corporaciones ya no son nada nuevo para los empleados. Cada vez se sienten más cómodos e involucrados en el proceso. Aderezado con herramientas sociales y colaborativas (mercados internos de ideas, buzones de ideas, Yammer, Lync, etc…) y con incentivos de diversa índole, los empleados hacen aflorar ideas, que se difunden en la organización y se someten a la valoración del colectivo. Sin duda, dichos modelos han contribuido a la democratización de la innovación en las organizaciones; a romper con dinámicas obsoletas y confinadas en silos organizativos y a convencer al empleado de que puede ser agente de cambio.

No obstante, aún existe una importante brecha entre la idea y la generación de valor. Muchos de estos modelos abiertos al conjunto de la organización han servido de disparo de salida pero aún queda mucho por camino por recorrer.

Necesidad de Modelos de “vuelo rasante” como el Plan BYEM

En este sentido, creemos haber encontrado un proyecto que ha sabido crear engagement pero también obtener resultados del mismo. Es decir, un modelo de vuelo rasante que no se pierde por las alturas (los mercados de ideas corporativos pueden pecar de perder el foco hacia los resultados, premiando ideas en ciclos anuales que no acaban convirtiéndose en proyectos concretos) consigue que las aportaciones de los empleados se conviertan en valor directo.

Nos hacemos eco de los espléndidos resultados del plan BYEM de Endesa Generación en Producción Hidráulica. Sus siglas resumen perfectamente el objetivo del plan: Busca Y Encuentra Mejoras. Nada pretenciosas, transmiten su objetivo de manera clara y directa. El alcance se amplia a cualquier idea que proponga mejoras cuantitativas o cualitativas en torno a PROCESOS, SISTEMAS, INFRAESTRUCTURAS, SEGURIDAD Y SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL.

Así pues, se trata de un plan para la puesta en valor de las ideas de todos los empleados de la Organización (sin excepción, para algo menos de 500 empleados, repartidos en ~132 centrales de generación de energía eléctrica de 3 organizaciones territoriales: Pirineos, Norte y Sur) que permita a su vez transmitir cultura de mejora y progreso continuo dentro de la unidad de Generación Hidráulica.

Resultados del Plan BYEM

El plan BYEM ha obtenido excelentes resultados entre los cuales cabe destacar:

  • En 3 años, se han presentado 286 ideas de mejora propuestas por el 18% de los empleados (alta tasa de participación)
  • De las 286, ya se han implementado 166 iniciativas (agilidad en el desarrollo e implantación)
  • De las 286, 93 están en curso de implantación o en estudio
  • Tan sólo se han desestimado 27 propuestas (baja tasa de rechazo)

Nacido como modelo para la gestión de iniciativas con aportaciones incrementales, sus creadores ya aprecian la creciente presentación de propuestas desinhibidas y el potencial de aportación exponencial de valor gracias a la implantación de propuestas extrapolables a otras centrales hidroeléctricas, organizaciones, tecnologías de generación o países. Afirman que esperan trabajar  en el roll-out del modelo a otras tecnologías de generación y seguir afinando el proceso (por ejemplo, con la posibilidad de que se puedan “adoptar” ideas presentadas y construir sobre ellas o extrapolarlas a otras centrales o líneas de negocio).

De este modo, todos salen beneficiados. El management en concreto se beneficia de:

  • Monitorización de resultados conseguidos
  • Valoración de resultados potenciales con las propuestas pendientes de implantación
  • Simulación de resultados extrapolables o potenciales en caso de exportación de iniciativas de mejora a otras ubicaciones o regiones
  • Mayor facilidad para la asignación de proyectos al presupuesto anual o plurianual con la detección previa de proyectos de inversión en diferentes emplazamientos
  • Entre otros muchos aspectos…

Factores del éxito y lecciones aprendidas del Plan BYEM

Sorprende la naturalidad con la que la organización ha interiorizado y asimilado el proceso BYEM. Máxime, cuando afirman que no hay personas asignadas con exclusividad al plan BYEM. Han conseguido cuajar el modelo y ha venido para quedarse. Una vez consolidado, seguro que no se convertirá en un plan más de consecución de eficiencias y sinergias con fecha de caducidad. Tiene todos los ingredientes para convertirse en una herramienta fundamental de consecución exponencial de valor, aportando año a año mejores resultados y acercándose a la exploración de innovaciones cada vez más radicales.

Atribuiríamos gran parte del éxito a factores tales cómo:

  1. Valor compartido: La mejora continua es cosa de todos y forma parte del trabajo de cada empleado de igual forma que lo es trabajar con Seguridad o respetando el Medio Ambiente. Forma parte de un valor compartido por el conjunto de la organización y que otorga cohesión a la comunidad.
  2. Comunidad: Ya eran Equipo. Como buen equipo ingenieril, acostumbran a unirse para la implantación de retos y programas de eficiencia. Pero han logrado convertirse en Comunidad, fortaleciendo el modelo BYEM y dejando claro que el proceso de innovación bien asimilado por la comunidad viene antes que la tecnología o que un sistema IT de soporte al proceso.
  3. Liderazgo: Se lidera con el ejemplo. Los responsables actúan, opinan, evalúan, ofrecen feedback, se responsabilizan del ciclo de vida de la idea y creen en el modelo, fomentan la participación. Hechos que se trasladan automáticamente al  modelo y a sus integrantes.
  4. Respecto por la idea y el ideador: Todo idea es procesada, gestionada, evaluada y obtiene su feedback en consideración (tanto si se ejecuta como si no). Existe permanente trazabilidad del proponente y por ende del mérito. Un modelo agradecido.
  5. Recursos y organización:
    • Espacio virtual: Trazabilidad del estado de todas las propuestas de mejora mediante un espacio compartido para todos (sin excepción) en la intranet.
    • Figura del responsable BYEM: todas las ideas e iniciativas planteadas acaban en manos de los responsables BYEM. Canalizan, evalúan, distribuyen responsabilidad, asignan recursos y velan por el ciclo completo de la vida de la idea (desde ideación a ejecución de proyecto). Roles indispensables.
  6. Proceso simplificado: Se ha procurado que el proceso de generación, captación y gestión de las propuestas de mejora sea sencillo y no sea percibido por las personas como una carga adicional de su trabajo sino como parte del mismo.

Desde innovationthoughs.com, deseamos larga vida a planes como BYEM que con la aportación de la comunidad apuestan por la innovación y la mejora continua. Demuestra que es posible y que queda camino por explorar. E imaginamos, por ejemplo, el potencial de BYEM si ampliase su masa crítica de usuarios (por ejemplo, con la su implantación en otras tecnologías de Endesa Generación), si mejora el proceso actual adentrándose por los mundo de la Innovación Abierta (por ejemplo, abriéndose a expertos internos de las áreas corporativas y/o a expertos externos para la influenciación positiva de ideas e iniciativas de implantación), si explorase algún otro tipo de innovación más (véanse “los 10 tipos de Innovación“), etc..

Paso a Paso… pero parte de muy buena base y posición desde la que ya están dejando las ideas volar…

Para más información:

http://www.eleconomista.es/seleccion-ee/noticias/6083171/09/14/Las-hidroelectricas-de-Endesa-ahorran-con-a-las-ideas-de-los-empleados-.html#.Kku8aisOqW9QS5m

[Diseloconchocolate.es by Nestlé] Genial acercamiento a la venta online


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Diseloconchocolate.es (en adelante, DCCH), tienda online de venta a domicilio de regalos de aquello que encandila al común (o mayoría) de los mortales: el chocolate. El ecommerce nació hace 3 años como proyecto intraemprendedor en Nestlé España para que podamos dar vida a momentos especiales regalando o agradeciendo con suculentos y personalizados packs de chocolate a nuestros más queridos o a nuestros allegados (clientes, compañeros, etc.).

Más allá de sus resultados económico-financieros desde entonces, lo que sí que está claro es que se trata de un genial acercamiento de un coloso del sector del gran consumo al mundo digital. Sorprende la capacidad de adaptación de Nestlé (empresa detentora de innumerables marcas arraigadas al mercado español; la Caja Roja, Nescafé, Maggi, Litoral, etc…) al mundo online en el que se debe cambiar el foc

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[Caso Red Bull] Customer Experience above all


This post tries to answer how Red Bull is approaching Innovation Management. We will take the “10 Types of Innovation” framework of Doblin by Deloitte (framework we have previously posted about) as a reference to describe what are the main keypoints of Red Bull’s innovation efforts.

Some Recent News:

First of all, let’s share some astonishing recent news from Red Bull:

Caso Red Bull - noticias

 

An Evolving Business Model

RB started off as a Premium pricing model. An expensive but effective product: “red bull gives your wings”.

Innovation brought them to content strategy using guerrilla marketing through their sponsorships. They progressively added new layers to the product: “red bull gives wings to people and ideas”. Now their business model is shifting to monetising their content and reaping more financial benefits from it than from their energy drinks.

As of november 2013 Red Bull’s Brand Value was $7.2 B.

Network:

Due to their content oriented strategy, RB’s network of evangelists is as broad as it can get: music stars, extreme sport stars, formula 1 pilots, aerospace, etc.
An army of ambassadors, community managers, public relations, … both, freelance or member of other organizations.

They “play hard and work hard” on creating, defining and sharing new content all over the world.

Structure:

Just to mention some examples of how RB takes care of the permanence of their organizational structure by feeding it with new talent:

• Graduate Programme to attract students, train and motivate them.
• Wingman Programme for students working for RB, pairs them with another student as a mentorship.
• Performance Cycle for students working for RB, to establish and evaluate KPIs and objectives.

Process:

RB’s organisation is fully oriented to spreading and maintaining the consistency of the intangible: their brand image. It focuses on non-traditional marketing, originality, and an unbeatable loyalty to the niche market customers who are also their main supporters.

Product and product system:

What is ironic about RB’s original product is that it does not taste good, it contains an excessive amount of caffeine, has been banned in several countries as a health hazard and has a general bad reputation. However, it works, without exception and reflects a strong consistency of their message to the market.

Based on that, there was a certain appeal to the product. But RB wouldn’t have survived the competition if it hadn’t replaced the product: an energetic beverage, for the lifestyle, the idea, the experience.

Brand:

RB provides retailers with a Free RedBull Cooler and in cases a TV that displays extreme sports videos non-stop.

RB has allowed, and often profited from, the certain mystique built around the beverage:

  1. “it’s liquid viagra, from bull testicles”
  2. “there was a guy who overdosed on redbull”
  3. “there are coloured dots at the bottom of the can, if the colours are different, it tastes different”
  4. etc..

Can Lifecycle: this is a RB project to account for their energy consumption by recycling cans. Giving back to the world.

RB is a giant in youtube, constantly creating new content.

RB counts 40 million fans in FB.

There is a premise in all communications relating to RB (marketing, videos, events, etc…): the actual product, the energy drink, must never be mentioned.

Channel:

RB started being illegally trafficked into Germany from Austria by young people

They specifically chose small distributors discarding big ones

They use students to distribute their product. The Red Bug Wings Team recruits students, it’s premise is to go and give people a memorable experience to drive brand loyalty.

More often than not, RB relies on “bringing the people to the product” by hosting and promoting events.

Customer service and enhancement:

An amazing thing about the RB strategy is that it has successfully expunged the product itself from the brand, the offer, the service and the enhancement. Red Bull has created and sponsored multiple projects in all sorts of areas, from extreme sports to restaurants, research, etc.. provided it motivates people and promotes dynamism.

To summarize:

Caso Red Bull - 10 types of innovation

Simply Clever! Hope all this remarks will be useful for our readers. Anything to add? (Personally, it would be great if anyone could shed light on financials related to their content / event strategy. Some blind spots could be definitely understood then 🙂 ).

Authors: Ada, Jordi, Marco, Emilio.

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