¿Por qué vale la pena ser profesor / docente?


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De vuelta a mi querida ETSEIB (UPC). Esta vez pude experimentar en persona lo que se siente al plantarse delante de los alumnos e intentar transmitir proyectos reales que ejemplifiquen los conceptos teóricos aprendidos en el aula. Sin duda, todo un reto que se tornó en un toma y daca de ideas y reflexiones en ambos sentidos. Salgo reforzado de las aportaciones de los alumnos, jóvenes talentos. Se trata de una colaboración docente altamente recomendable.

Se me antojaba recuperar con este post la linea iniciada con el artículo “¿por qué administrar y redactar un blog?”, respondiendo a la pregunta:
¿Por qué, a mi entender, vale la pena ser profesor / docente (aunque sea actividad no remunerada y te exija que le saques 25 horas al día)?

He aquí el TOP 20 de mis razones para ser docente:

1- Te retas
2- Te retan
3- Practicas tus dotes de presentación exponiéndote a un público deshinibido y curioso
4- Reflexionas antes
5- Meditas después (según feedback)
6- Replanteas más tarde
7- Interactúas con mentes creativas, inalteradas, objetivas, no viciadas y que se cuestionan todo (alumno)
8- Vuelves a contactar con modelos teóricos que ayudarán a reformular gaps del caso expuesto o reabrir lineas de actuación pendientes
9- Tomas consciencia de las nuevas inquietudes vitales de las nuevas generaciones (en la ronda de preguntas)
10- Calibras si tu discurso, tu persona o la lección expuesta se perciben como de interés (inversamente proporcional al numero de smartphones fuera del bolsillo de la audiencia)
11- Conoces nuevas personas, nuevos puntos de vista
12- Sales de tu zona de confort o rutina diaria
13- Te evades
14- Aconsejas en base a experiencia
15- Te aconsejan en base a tendencia (e intuición)
16- Reviertes horas y/o conocimiento, contribuyendo a generar un modelo educativo en el crees de mayor proximidad entre Universidad / Empresa, entre demanda y oferta laboral, entre necesidad real e impulso académico, …
17- Te abres a nuevas posibilidades de colaboración
18- Aprendes
19- Desaprendes
20- No sabes que nuevas vías de colaboración e investigación surgirán tras la sesión…

¿Quién da más?

En fin, profundizaremos en el contenido de la sesión en otros posts, pero en resumen, en esta primera sesión a alumnos del máster de Organización Industrial de la ETSEIB, nos centramos en la exposición de un caso de Reestructuración Corporativa: como paso para replegar velas, rearmarse en la retaguardia y para después volver a contraatacar.

A priori, suena como un caso poco innovador e incluso propio de compañías tocadas por la crisis. No obstante, el repliegue, la reflexión y el rearme en consecuencia deberían ser práctica común, frecuente y generalizada. Podrían considerarse prácticas antecesoras de la gestación de futuras innovaciones preparando así la disposición de recursos y competencias de la compañía hacia ámbitos más productivos. De este modo, todos juntos nos adentramos en el mundo de las colosas corporaciones de multinacionales cuyo objetivo más destacado radica en dar servicio efectivo y eficiente a las áreas de negocio. Y comprendimos la gran dimensión de un proyecto de estas características y sus posibles consecuencias e implicaciones.

Por otro lado, aprovechamos también para comentar qué puede aportar al estudiante una carrera en el mundo de la consultoría de empresas y debatimos la necesidad de tomar desde bien temprano las riendas de tu propia marca personal profesional. Sin duda, la mejor arma de las nuevas generaciones para defenderse en el futuro mercado laboral.

ETSEIBer para siempre!

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[Caso Endesa] BYEM – Busca Y Encuentra Mejoras


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Dilema con los modelos de gestión de la innovación

Los modelos de gestión de la innovación en las corporaciones ya no son nada nuevo para los empleados. Cada vez se sienten más cómodos e involucrados en el proceso. Aderezado con herramientas sociales y colaborativas (mercados internos de ideas, buzones de ideas, Yammer, Lync, etc…) y con incentivos de diversa índole, los empleados hacen aflorar ideas, que se difunden en la organización y se someten a la valoración del colectivo. Sin duda, dichos modelos han contribuido a la democratización de la innovación en las organizaciones; a romper con dinámicas obsoletas y confinadas en silos organizativos y a convencer al empleado de que puede ser agente de cambio.

No obstante, aún existe una importante brecha entre la idea y la generación de valor. Muchos de estos modelos abiertos al conjunto de la organización han servido de disparo de salida pero aún queda mucho por camino por recorrer.

Necesidad de Modelos de “vuelo rasante” como el Plan BYEM

En este sentido, creemos haber encontrado un proyecto que ha sabido crear engagement pero también obtener resultados del mismo. Es decir, un modelo de vuelo rasante que no se pierde por las alturas (los mercados de ideas corporativos pueden pecar de perder el foco hacia los resultados, premiando ideas en ciclos anuales que no acaban convirtiéndose en proyectos concretos) consigue que las aportaciones de los empleados se conviertan en valor directo.

Nos hacemos eco de los espléndidos resultados del plan BYEM de Endesa Generación en Producción Hidráulica. Sus siglas resumen perfectamente el objetivo del plan: Busca Y Encuentra Mejoras. Nada pretenciosas, transmiten su objetivo de manera clara y directa. El alcance se amplia a cualquier idea que proponga mejoras cuantitativas o cualitativas en torno a PROCESOS, SISTEMAS, INFRAESTRUCTURAS, SEGURIDAD Y SOSTENIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL.

Así pues, se trata de un plan para la puesta en valor de las ideas de todos los empleados de la Organización (sin excepción, para algo menos de 500 empleados, repartidos en ~132 centrales de generación de energía eléctrica de 3 organizaciones territoriales: Pirineos, Norte y Sur) que permita a su vez transmitir cultura de mejora y progreso continuo dentro de la unidad de Generación Hidráulica.

Resultados del Plan BYEM

El plan BYEM ha obtenido excelentes resultados entre los cuales cabe destacar:

  • En 3 años, se han presentado 286 ideas de mejora propuestas por el 18% de los empleados (alta tasa de participación)
  • De las 286, ya se han implementado 166 iniciativas (agilidad en el desarrollo e implantación)
  • De las 286, 93 están en curso de implantación o en estudio
  • Tan sólo se han desestimado 27 propuestas (baja tasa de rechazo)

Nacido como modelo para la gestión de iniciativas con aportaciones incrementales, sus creadores ya aprecian la creciente presentación de propuestas desinhibidas y el potencial de aportación exponencial de valor gracias a la implantación de propuestas extrapolables a otras centrales hidroeléctricas, organizaciones, tecnologías de generación o países. Afirman que esperan trabajar  en el roll-out del modelo a otras tecnologías de generación y seguir afinando el proceso (por ejemplo, con la posibilidad de que se puedan “adoptar” ideas presentadas y construir sobre ellas o extrapolarlas a otras centrales o líneas de negocio).

De este modo, todos salen beneficiados. El management en concreto se beneficia de:

  • Monitorización de resultados conseguidos
  • Valoración de resultados potenciales con las propuestas pendientes de implantación
  • Simulación de resultados extrapolables o potenciales en caso de exportación de iniciativas de mejora a otras ubicaciones o regiones
  • Mayor facilidad para la asignación de proyectos al presupuesto anual o plurianual con la detección previa de proyectos de inversión en diferentes emplazamientos
  • Entre otros muchos aspectos…

Factores del éxito y lecciones aprendidas del Plan BYEM

Sorprende la naturalidad con la que la organización ha interiorizado y asimilado el proceso BYEM. Máxime, cuando afirman que no hay personas asignadas con exclusividad al plan BYEM. Han conseguido cuajar el modelo y ha venido para quedarse. Una vez consolidado, seguro que no se convertirá en un plan más de consecución de eficiencias y sinergias con fecha de caducidad. Tiene todos los ingredientes para convertirse en una herramienta fundamental de consecución exponencial de valor, aportando año a año mejores resultados y acercándose a la exploración de innovaciones cada vez más radicales.

Atribuiríamos gran parte del éxito a factores tales cómo:

  1. Valor compartido: La mejora continua es cosa de todos y forma parte del trabajo de cada empleado de igual forma que lo es trabajar con Seguridad o respetando el Medio Ambiente. Forma parte de un valor compartido por el conjunto de la organización y que otorga cohesión a la comunidad.
  2. Comunidad: Ya eran Equipo. Como buen equipo ingenieril, acostumbran a unirse para la implantación de retos y programas de eficiencia. Pero han logrado convertirse en Comunidad, fortaleciendo el modelo BYEM y dejando claro que el proceso de innovación bien asimilado por la comunidad viene antes que la tecnología o que un sistema IT de soporte al proceso.
  3. Liderazgo: Se lidera con el ejemplo. Los responsables actúan, opinan, evalúan, ofrecen feedback, se responsabilizan del ciclo de vida de la idea y creen en el modelo, fomentan la participación. Hechos que se trasladan automáticamente al  modelo y a sus integrantes.
  4. Respecto por la idea y el ideador: Todo idea es procesada, gestionada, evaluada y obtiene su feedback en consideración (tanto si se ejecuta como si no). Existe permanente trazabilidad del proponente y por ende del mérito. Un modelo agradecido.
  5. Recursos y organización:
    • Espacio virtual: Trazabilidad del estado de todas las propuestas de mejora mediante un espacio compartido para todos (sin excepción) en la intranet.
    • Figura del responsable BYEM: todas las ideas e iniciativas planteadas acaban en manos de los responsables BYEM. Canalizan, evalúan, distribuyen responsabilidad, asignan recursos y velan por el ciclo completo de la vida de la idea (desde ideación a ejecución de proyecto). Roles indispensables.
  6. Proceso simplificado: Se ha procurado que el proceso de generación, captación y gestión de las propuestas de mejora sea sencillo y no sea percibido por las personas como una carga adicional de su trabajo sino como parte del mismo.

Desde innovationthoughs.com, deseamos larga vida a planes como BYEM que con la aportación de la comunidad apuestan por la innovación y la mejora continua. Demuestra que es posible y que queda camino por explorar. E imaginamos, por ejemplo, el potencial de BYEM si ampliase su masa crítica de usuarios (por ejemplo, con la su implantación en otras tecnologías de Endesa Generación), si mejora el proceso actual adentrándose por los mundo de la Innovación Abierta (por ejemplo, abriéndose a expertos internos de las áreas corporativas y/o a expertos externos para la influenciación positiva de ideas e iniciativas de implantación), si explorase algún otro tipo de innovación más (véanse “los 10 tipos de Innovación“), etc..

Paso a Paso… pero parte de muy buena base y posición desde la que ya están dejando las ideas volar…

Para más información:

http://www.eleconomista.es/seleccion-ee/noticias/6083171/09/14/Las-hidroelectricas-de-Endesa-ahorran-con-a-las-ideas-de-los-empleados-.html#.Kku8aisOqW9QS5m

[Diseloconchocolate.es by Nestlé] Genial acercamiento a la venta online


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Diseloconchocolate.es (en adelante, DCCH), tienda online de venta a domicilio de regalos de aquello que encandila al común (o mayoría) de los mortales: el chocolate. El ecommerce nació hace 3 años como proyecto intraemprendedor en Nestlé España para que podamos dar vida a momentos especiales regalando o agradeciendo con suculentos y personalizados packs de chocolate a nuestros más queridos o a nuestros allegados (clientes, compañeros, etc.).

Más allá de sus resultados económico-financieros desde entonces, lo que sí que está claro es que se trata de un genial acercamiento de un coloso del sector del gran consumo al mundo digital. Sorprende la capacidad de adaptación de Nestlé (empresa detentora de innumerables marcas arraigadas al mercado español; la Caja Roja, Nescafé, Maggi, Litoral, etc…) al mundo online en el que se debe cambiar el foc

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[Caso Red Bull] Customer Experience above all


This post tries to answer how Red Bull is approaching Innovation Management. We will take the “10 Types of Innovation” framework of Doblin by Deloitte (framework we have previously posted about) as a reference to describe what are the main keypoints of Red Bull’s innovation efforts.

Some Recent News:

First of all, let’s share some astonishing recent news from Red Bull:

Caso Red Bull - noticias

 

An Evolving Business Model

RB started off as a Premium pricing model. An expensive but effective product: “red bull gives your wings”.

Innovation brought them to content strategy using guerrilla marketing through their sponsorships. They progressively added new layers to the product: “red bull gives wings to people and ideas”. Now their business model is shifting to monetising their content and reaping more financial benefits from it than from their energy drinks.

As of november 2013 Red Bull’s Brand Value was $7.2 B.

Network:

Due to their content oriented strategy, RB’s network of evangelists is as broad as it can get: music stars, extreme sport stars, formula 1 pilots, aerospace, etc.
An army of ambassadors, community managers, public relations, … both, freelance or member of other organizations.

They “play hard and work hard” on creating, defining and sharing new content all over the world.

Structure:

Just to mention some examples of how RB takes care of the permanence of their organizational structure by feeding it with new talent:

• Graduate Programme to attract students, train and motivate them.
• Wingman Programme for students working for RB, pairs them with another student as a mentorship.
• Performance Cycle for students working for RB, to establish and evaluate KPIs and objectives.

Process:

RB’s organisation is fully oriented to spreading and maintaining the consistency of the intangible: their brand image. It focuses on non-traditional marketing, originality, and an unbeatable loyalty to the niche market customers who are also their main supporters.

Product and product system:

What is ironic about RB’s original product is that it does not taste good, it contains an excessive amount of caffeine, has been banned in several countries as a health hazard and has a general bad reputation. However, it works, without exception and reflects a strong consistency of their message to the market.

Based on that, there was a certain appeal to the product. But RB wouldn’t have survived the competition if it hadn’t replaced the product: an energetic beverage, for the lifestyle, the idea, the experience.

Brand:

RB provides retailers with a Free RedBull Cooler and in cases a TV that displays extreme sports videos non-stop.

RB has allowed, and often profited from, the certain mystique built around the beverage:

  1. “it’s liquid viagra, from bull testicles”
  2. “there was a guy who overdosed on redbull”
  3. “there are coloured dots at the bottom of the can, if the colours are different, it tastes different”
  4. etc..

Can Lifecycle: this is a RB project to account for their energy consumption by recycling cans. Giving back to the world.

RB is a giant in youtube, constantly creating new content.

RB counts 40 million fans in FB.

There is a premise in all communications relating to RB (marketing, videos, events, etc…): the actual product, the energy drink, must never be mentioned.

Channel:

RB started being illegally trafficked into Germany from Austria by young people

They specifically chose small distributors discarding big ones

They use students to distribute their product. The Red Bug Wings Team recruits students, it’s premise is to go and give people a memorable experience to drive brand loyalty.

More often than not, RB relies on “bringing the people to the product” by hosting and promoting events.

Customer service and enhancement:

An amazing thing about the RB strategy is that it has successfully expunged the product itself from the brand, the offer, the service and the enhancement. Red Bull has created and sponsored multiple projects in all sorts of areas, from extreme sports to restaurants, research, etc.. provided it motivates people and promotes dynamism.

To summarize:

Caso Red Bull - 10 types of innovation

Simply Clever! Hope all this remarks will be useful for our readers. Anything to add? (Personally, it would be great if anyone could shed light on financials related to their content / event strategy. Some blind spots could be definitely understood then 🙂 ).

Authors: Ada, Jordi, Marco, Emilio.

La Sociedad de los Robots


sociedad de los robots

“El término ficción procede del latín “fictus” que significa fingido, inventado y admite varios usos, el más general y amplio es la acción y resultado de simular, que consistiría en darle existencia a algo que no lo tiene en el mundo real”

Robots viviendo en sociedad, presentes en todo, sabiendo más que los hombres, más fuertes que los animales,… dominando el planeta.  ¿Sería el enredo de una película de Hollywood? ¿Predicción de algún visionario excéntrico? ¿O pura ficción?

Para entrar en materia: ¿Bajo una perspectiva romántica y simplista (hay muchos más estudios* científicos que buscan profundizar en el tema, así como, importantes barreras religiosas, morales y políticas, comités de estudios y  regulaciones), se podría decir que estamos viviendo tal situación a día de hoy? En menor escala, pero suficiente para romper las dudas de que podría llegar a pasar, ¿sí o no?

Bueno, veamos una manera de definir robot: cosas (porque no son humanos) que lleva piezas, conexiones, electrónica, y que pueden realizar acciones basadas en comandos, lógicas o eventos exteriores (matiz: no hace falta que tengan forma humana J ).

Con el tiempo esas “cosas” pasaran a aprender en base a repeticiones, a las órdenes de los dueños y al análisis/simulación en tiempo real de alternativas, siempre considerando los elementos e información disponible en un determinado momento. Así, se empezó a dotar de inteligencia añadida a dichos dispositivos.

Hasta este punto, tenemos máquinas potentes e inteligentes, pero solas y tristes (!?).

Pero la historia del robot no se detiene aquí. Como el humano, poco a poco, los robots empezarán a conectarse. Empezarán a conectarse e interactuar con personas, con otros semejantes  o incluso con cualquier objeto con capacidad de conexión (neveras, vehículos, wearables, etc.), con internet, con la comunidad. … Es decir: estarán viviendo en sociedad! A día de hoy, ya comparten en medios sociales sus últimas actividades, areas relacionadas, etc… hasta practican deportes (http://wwwhatsnew.com/2014/07/23/el-primer-ministro-de-japon-quiere-que-los-robots-tengan-sus-propios-juegos-olimpicos-en-2020/).

La parte menos desarrollada son las emociones. Pero ya se está empezando a superar este punto. Gadgets que preguntan: “¿qué estás pensando?” o “¿qué estás sintiendo?”, empiezan también a responder esas preguntas, a aprender de ellas y a actuar dependiendo de la situación.

Ellos ya están por todas partes, incluso dentro de nosotros, existen dispositivos nanotecnológicos que actúan como robots para ayudar en el funcionamiento de nuestro cuerpo.  También están en nuestra casa, en formas de electrodomésticos, centrales de domótica o incluso como meros acompañantes (http://www.xatakahome.com/domotica/jibo-el-robot-que-pretende-ser-el-acompanante-perfecto-para-nuestro-hogar-inteligente).

En resumen, son fuertes, inteligentes, entienden las emociones y viven en sociedad. Teniendo en cuenta el fuerte crecimiento experimentado por el IoT, ‘internet of things’, y que la ingente cantidad de datos que se genera hoy en día tan sólo la puede procesar y analizar una máquina,  estamos rodeados de ejemplos cotidianos que nos acercan a la ficción. Sin duda, toda la información presente en la nube puede, para bien o para mal, tener un poder dominador y avasallador….

Y tú, ¿qué crees?

“La realidad, con su sentido mal leído y el énfasis mal situado, es la ficción” – Rabindranath Tagore

*Una base teórica sobre el posible momento en que la inteligencia artificial podría sobrepasar la inteligencia humana: http://en.wikipedia.org/wiki/Technological_singularity

Video recomendado: http://www.ted.com/talks/andrew_mcafee_what_will_future_jobs_look_like

Autor: Marco Banzato, colaborador de InnovationThoughts.

Descubriendo los 10 Tipos de Innovación (3 de 3)


Innovación

En el marco del MBI de la UPC, nos proponemos que cada uno de los participantes resumamos un libro relacionado con cualquier tema relacionado con el amplio mundo de la gestión de la Innovación. Así pues, dado el interesante enfoque práctico que los autores dan al amplio mundo de la gestión de la innovación, personalmente me declino por resumir el libro “10 Types of Innovation.”

A continuación, a modo infográfico, se intentan plasmar los puntos clave y lecciones aprendidas de la lectura de este revelador libro y que se han detallado en post anteriores (véase Post 1 y Post 2):

Resumen_10 tipos de innovación

En fin, una lectura altamente recomendada que sentará las bases para que pensemos en grande, con rapidez, en los detalles y en ejecución: las grandes claves para la gestión de la innovación. Su lectura nos permitirá realizar esa difícil aproximación equilibrada al portfolio de proyectos de innovación, diferenciando el tipo de inversión y moldeando a nuestras necesidades esa regla no escrita de la gestión de la innovación de asignar recursos en base a un reparto 70/20/10 entre las iniciativas core, los proyectos adyacentes o los cambios disruptivos.

Cuando queráis seguimos construyendo sobre ello… Lo que sí es cierto es que partimos de una posición única, en la que interiorizar y dominar los 10 tipos de Innovación desde un inicio nos pueden hacer coger la ola de la disrupción y, por persistencia, tu cultura corporativa acabará adaptándose a ello. Vamos!

Cerramos con una cita clave del libro:

“Innovation almost never fails due to a lack of creativity.

It’s almost always because a lack of discipline”.

 

Podéis ampliar información en:                http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Insights/Browse-by-Content-Type/books/ten-types-innovation/index.htm

Podéis haceros con el libro en: http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Insights/Browse-by-Content-Type/books/ten-types-innovation/39882e1f3de7e310VgnVCM1000003256f70aRCRD.htm

 

[Caso aplicación LEAN] Innovar también es mejorar a pequeñas dosis


Que difícil resulta para los profesionales con hambre romper los paradigmas de las empresas en las cuales se desempeñan, y lograr poner en práctica, todo o al menos parte, de lo que hablan los libros de innovación y management de cracks mundiales como Paul Trott (“Innovation Management and New Product Development”), Peter Drucker (“The Essential”), Carlos A. Osorio (“El Arte de Fallar”) o Enric Barba (“Innovación: 100 consejos”) por nombrar a algunos de los vistos en el MBI de la UPC en el que nos encontramos.

Todos ellos, de alguna forma se desarrollan dentro de un ecosistema que al parecer son edenes culturales de empresas donde el trabajo difícil y minucioso de sembrar la semillita de la innovación ya se realizó hace mucho tiempo por algún valiente héroe desconocido. Y logró germinar hasta los niveles directivos, quienes desde el Olimpo de cada compañía empaparon hasta el último de sus colaboradores con este ADN innovador gracias al efecto cascada (empowerment).

OAA - copas llenas

 

Ejemplos hay muchos, ya habrán visto en este mismo Blog o en casos de estudio las realidades de Apple, Zara, 3M, Nespresso, etc.

Si bien todos estos ejemplos son fundamentales para la formación académica del nuevo intraemprendedor o interentrepreunership (extrañamente tendemos a usar los términos anglosajones en esta materia)… la gran duda es:

¿Cómo puedo conseguir yo (inserte su nombre aquí) ese fértil ecosistema para innovar en mi empresa (ponga el nombre de la compañía que le apetezca aquí), si no vivo en el Olimpo?

Según mi experiencia ese interrogante tiene una única respuesta exitosa: es convencer a la directiva de los beneficios de innovar, las formas de conseguir esto son muchas y probablemente todas ellas muy válidas.

A continuación describiré una de esas estrategias, que considero exitosa ya que desencadenó como resultado de mi actual estadía en Barcelona y participación en el MBI, bendecido por el Zeus de mi empresa.

Primero, un poco de teoría para contextualizar. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) cuya misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo,  ha publicado la tercera edición del Manual de Oslo, documento que desde su origen recoge un marco conceptual y metodológico para la recopilación e interpretación de indicadores y datos relacionados con la ciencia, la tecnología y la innovación (http://www.oecd.org/). En él podemos encontrar el verdadero y  amplio concepto de lo que se considera la innovación, desterrando así la idea que solo se trata de sacar nuevos productos al mercado.

La innovación son todos los cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa siempre que estos cambios sean percibidos de manera positiva por el cliente y por ende mejore los resultados de la empresa.

Es aquí donde el abanico de posibilidades se abre y nos permite pensar, por ejemplo, en la mejora de procesos. Sobre todo, aquellos que afectan directamente a los clientes y donde muchas veces son ellos quienes se ven enfrentados a los problemas internos de la organización y administración de los recursos,  incluso antes de percibir los beneficios del producto o servicio contratado.

“Que levante la mano quien no tuvo problemas para disfrutar de la liga o series preferidas a través de Tv por cable”. Donde antes de recibir el producto que compramos, tuvimos que esperar que nuestros datos fuesen ingresados al famoso sistema de la Empresa de cable de turno (7 días), a las interminables esperas del técnico que realizó la instalación (3 días), las re-visitas del mismo porque le faltó una u otra herramienta (1 o 2 días), sin contar con el desastre que dejó luego de la instalación.

Son estos los procesos que afectan las futuras decisiones de los clientes y los que determinan la imagen de la marca, es decir, la real carta de presentación ante sus consumidores.

La buena noticia es que hoy no existe empresa que no esté sensibilizada en realizar esfuerzos en mejorar su imagen respecto a la de la competencia y mientras esto sea al menor coste, mucho mejor.

Aquí es donde se presenta una oportunidad de oro, única, casi como un ticket de día para acceder al Olimpo.

Generalmente, antes de poder implementar un gran cambio de tecnología o una nueva técnica para mejorar los procesos y tener un impacto real en los costes unitarios de producción o distribución, se deben mostrar pequeñas mejoras, las cuales, con cero inversión logren grandes mejoras en la calidad percibida por el cliente. Y, de este modo, conseguir resultados que avalen nuestras hipótesis, repercutiendo en el fomento iterativo del ecosistema en la directiva de nuestra empresa.

En mi país, Chile, existe un dicho que se ajusta a esta estrategia: “A un elefante, hay que comérselo poco a poco, solo así podrás acabar de digerirlo”. Esto quiere decir  que los grandes desafíos se consiguen paso a paso, con pequeños grandes cambios.

OAA - elefante o sombrero

 

Para esto existe una herramienta o filosofía empresarial llamada Lean. Lean permite mejorar los resultados de tu empresa mediante la eliminación de los desperdicios, reprocesos o actividades que no generan valor incrementando la velocidad de respuesta a los clientes.

Lean usa como principios la especialización de actividades y calidad del proceso. Un ejemplo de un proceso sin desperdicios y que refleja estos principios es el de la entrada de los F1 a PITs. Donde cada persona realiza una única tarea y logra su ejecución a la perfección de forma paralela a las otras actividades que están agregando valor.

OAA - F1

 

El ejemplo real que voy a compartir está basado en una empresa de servicio, que al igual que una empresa de Tv cable tiene serios problemas con el proceso administrativo de incorporación de clientes y posterior instalación de los dispositivos en dependencias de estos. Los tiempos de espera desde que se solicita el servicio hasta que se realiza la instalación estaban en 12 días hábiles  y se atendía en modalidad FIFO (First In First Out).

Si bien la solución final a este problema era cambiar de modalidad FIFO a un sistema de agendamiento (ya que no siempre nuestros clientes necesitaban la instalación de los dispositivos rápidamente, algunos tenían que esperar la aprobación de permisos municipales y deseaban la instalación en días posteriores) con un modelo de negocio distinto. La directiva no estaba dispuesta a cambiar la forma en que estaba conceptualizado el servicio. El incorporar un sistema de agendamiento ad-hoc y cambiar así el modelo de negocio a un cobro diferenciado por la velocidad de la instalación o agendamiento en fecha y horario especifico, era algo totalmente nuevo en el mercado, nunca antes llevado a cabo: una apuesta segura, pero con demasiados costes y cambios.

El mayor problema, según la directiva, era que nuestros procesos administrativos internos eran demasiado “pesados” y no había capacidad de Horas Hombre (FTE – full time equivalent) como para intentar hacer cambios de esta naturaleza ya que en el mejor de los casos nuestra mejor oferta de agendamiento seria a 12 días hábiles hacia adelante, algo totalmente fuera de orden.

En este momento fue que con el equipo de ingenieros comenzamos a estudiar el proceso paso por paso y lo desglosamos en tres partes: Actividad Comercial, Actividad Administrativa, Actividad de Instalación, donde dos de ellas estaban externalizadas y la Administrativa era interna.

Vivimos el proceso Administrativo detalladamente y lo grabamos, descubriendo así tareas, roles y actividades que no aportaban ningún valor al cliente y que solo retrasaban las actividades. Llegaba a durar incluso 5 días hábiles de los 12 ya mencionados.

Lo que paso después utilizando metodología Lean se lo dejo en el video. Tan sóolo puedo decir que comiéndonos el elefante de a poco logramos visibilidad, contagiamos a la jefatura directa, luego a gerentes y finalmente a la directiva para realizar los cambios y mantener la continuidad del mismo.


Un abrazo.

Autor: Osvaldo Andrade, colaborador de innovationthoughts.com

 

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