Que difícil resulta para los profesionales con hambre romper los paradigmas de las empresas en las cuales se desempeñan, y lograr poner en práctica, todo o al menos parte, de lo que hablan los libros de innovación y management de cracks mundiales como Paul Trott (“Innovation Management and New Product Development”), Peter Drucker (“The Essential”), Carlos A. Osorio (“El Arte de Fallar”) o Enric Barba (“Innovación: 100 consejos”) por nombrar a algunos de los vistos en el MBI de la UPC en el que nos encontramos.

Todos ellos, de alguna forma se desarrollan dentro de un ecosistema que al parecer son edenes culturales de empresas donde el trabajo difícil y minucioso de sembrar la semillita de la innovación ya se realizó hace mucho tiempo por algún valiente héroe desconocido. Y logró germinar hasta los niveles directivos, quienes desde el Olimpo de cada compañía empaparon hasta el último de sus colaboradores con este ADN innovador gracias al efecto cascada (empowerment).

OAA - copas llenas

 

Ejemplos hay muchos, ya habrán visto en este mismo Blog o en casos de estudio las realidades de Apple, Zara, 3M, Nespresso, etc.

Si bien todos estos ejemplos son fundamentales para la formación académica del nuevo intraemprendedor o interentrepreunership (extrañamente tendemos a usar los términos anglosajones en esta materia)… la gran duda es:

¿Cómo puedo conseguir yo (inserte su nombre aquí) ese fértil ecosistema para innovar en mi empresa (ponga el nombre de la compañía que le apetezca aquí), si no vivo en el Olimpo?

Según mi experiencia ese interrogante tiene una única respuesta exitosa: es convencer a la directiva de los beneficios de innovar, las formas de conseguir esto son muchas y probablemente todas ellas muy válidas.

A continuación describiré una de esas estrategias, que considero exitosa ya que desencadenó como resultado de mi actual estadía en Barcelona y participación en el MBI, bendecido por el Zeus de mi empresa.

Primero, un poco de teoría para contextualizar. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) cuya misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo,  ha publicado la tercera edición del Manual de Oslo, documento que desde su origen recoge un marco conceptual y metodológico para la recopilación e interpretación de indicadores y datos relacionados con la ciencia, la tecnología y la innovación (http://www.oecd.org/). En él podemos encontrar el verdadero y  amplio concepto de lo que se considera la innovación, desterrando así la idea que solo se trata de sacar nuevos productos al mercado.

La innovación son todos los cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa siempre que estos cambios sean percibidos de manera positiva por el cliente y por ende mejore los resultados de la empresa.

Es aquí donde el abanico de posibilidades se abre y nos permite pensar, por ejemplo, en la mejora de procesos. Sobre todo, aquellos que afectan directamente a los clientes y donde muchas veces son ellos quienes se ven enfrentados a los problemas internos de la organización y administración de los recursos,  incluso antes de percibir los beneficios del producto o servicio contratado.

“Que levante la mano quien no tuvo problemas para disfrutar de la liga o series preferidas a través de Tv por cable”. Donde antes de recibir el producto que compramos, tuvimos que esperar que nuestros datos fuesen ingresados al famoso sistema de la Empresa de cable de turno (7 días), a las interminables esperas del técnico que realizó la instalación (3 días), las re-visitas del mismo porque le faltó una u otra herramienta (1 o 2 días), sin contar con el desastre que dejó luego de la instalación.

Son estos los procesos que afectan las futuras decisiones de los clientes y los que determinan la imagen de la marca, es decir, la real carta de presentación ante sus consumidores.

La buena noticia es que hoy no existe empresa que no esté sensibilizada en realizar esfuerzos en mejorar su imagen respecto a la de la competencia y mientras esto sea al menor coste, mucho mejor.

Aquí es donde se presenta una oportunidad de oro, única, casi como un ticket de día para acceder al Olimpo.

Generalmente, antes de poder implementar un gran cambio de tecnología o una nueva técnica para mejorar los procesos y tener un impacto real en los costes unitarios de producción o distribución, se deben mostrar pequeñas mejoras, las cuales, con cero inversión logren grandes mejoras en la calidad percibida por el cliente. Y, de este modo, conseguir resultados que avalen nuestras hipótesis, repercutiendo en el fomento iterativo del ecosistema en la directiva de nuestra empresa.

En mi país, Chile, existe un dicho que se ajusta a esta estrategia: “A un elefante, hay que comérselo poco a poco, solo así podrás acabar de digerirlo”. Esto quiere decir  que los grandes desafíos se consiguen paso a paso, con pequeños grandes cambios.

OAA - elefante o sombrero

 

Para esto existe una herramienta o filosofía empresarial llamada Lean. Lean permite mejorar los resultados de tu empresa mediante la eliminación de los desperdicios, reprocesos o actividades que no generan valor incrementando la velocidad de respuesta a los clientes.

Lean usa como principios la especialización de actividades y calidad del proceso. Un ejemplo de un proceso sin desperdicios y que refleja estos principios es el de la entrada de los F1 a PITs. Donde cada persona realiza una única tarea y logra su ejecución a la perfección de forma paralela a las otras actividades que están agregando valor.

OAA - F1

 

El ejemplo real que voy a compartir está basado en una empresa de servicio, que al igual que una empresa de Tv cable tiene serios problemas con el proceso administrativo de incorporación de clientes y posterior instalación de los dispositivos en dependencias de estos. Los tiempos de espera desde que se solicita el servicio hasta que se realiza la instalación estaban en 12 días hábiles  y se atendía en modalidad FIFO (First In First Out).

Si bien la solución final a este problema era cambiar de modalidad FIFO a un sistema de agendamiento (ya que no siempre nuestros clientes necesitaban la instalación de los dispositivos rápidamente, algunos tenían que esperar la aprobación de permisos municipales y deseaban la instalación en días posteriores) con un modelo de negocio distinto. La directiva no estaba dispuesta a cambiar la forma en que estaba conceptualizado el servicio. El incorporar un sistema de agendamiento ad-hoc y cambiar así el modelo de negocio a un cobro diferenciado por la velocidad de la instalación o agendamiento en fecha y horario especifico, era algo totalmente nuevo en el mercado, nunca antes llevado a cabo: una apuesta segura, pero con demasiados costes y cambios.

El mayor problema, según la directiva, era que nuestros procesos administrativos internos eran demasiado “pesados” y no había capacidad de Horas Hombre (FTE – full time equivalent) como para intentar hacer cambios de esta naturaleza ya que en el mejor de los casos nuestra mejor oferta de agendamiento seria a 12 días hábiles hacia adelante, algo totalmente fuera de orden.

En este momento fue que con el equipo de ingenieros comenzamos a estudiar el proceso paso por paso y lo desglosamos en tres partes: Actividad Comercial, Actividad Administrativa, Actividad de Instalación, donde dos de ellas estaban externalizadas y la Administrativa era interna.

Vivimos el proceso Administrativo detalladamente y lo grabamos, descubriendo así tareas, roles y actividades que no aportaban ningún valor al cliente y que solo retrasaban las actividades. Llegaba a durar incluso 5 días hábiles de los 12 ya mencionados.

Lo que paso después utilizando metodología Lean se lo dejo en el video. Tan sóolo puedo decir que comiéndonos el elefante de a poco logramos visibilidad, contagiamos a la jefatura directa, luego a gerentes y finalmente a la directiva para realizar los cambios y mantener la continuidad del mismo.


Un abrazo.

Autor: Osvaldo Andrade, colaborador de innovationthoughts.com

 

Anuncios