A&P, COFFEE, SANTA CLAUSSe recoge en lo que sigue post de mi anterior blog que ahonda en las causas del éxito del modelo de negocio de Nespresso. Se recupera sin dudarlo puesto que es un caso de referencia digno de estudio ahora y siempre. 

Entrando directamente en materia, cabe destacar la enorme labor que han realizado los responsables de marketing de Nespresso para posicionar la marca. Su misión era clara: convertirse en los iconos mundiales del café perfecto. Bajo el sombrero de Nestlé pero sin sus garantías financieras, Nespresso ha copado un nicho de mercado hasta ahora desconocido. Varios son los puntos fuertes de la marca pero los pilares básicos se reducen a la calidad del café, el diseño de las máquinas y el servicio al cliente. Tal es el éxito que a finales del 2007 contaban con 4 millones de socios, experimentando crecimientos del 25% anuales.

Desde los inicios en 1994 con la búsqueda de socios en el canal de distribución alimenticio (Cobega) y de la maquinaria (Krupps y Miele), hasta la actualidad, el camino ha sido duro. Redefinir el café como un lujo accesible no ha sido tárea fácil. Además, la máquina de café no deja de ser un sistema “cautivo” que obliga al cliente a realizar una inversión inicial por una máquina cuyo funcionamiento está sujeto al sistema de cápsulas de Nespresso.

Sin embargo, han conseguido transmitir simplicidad, perfección, placer y exclusividad. No venden café sino que proporcionan una “experiencia única” que empieza en la boutique de venta de las cápsulas (diseñadas para tal propósito) y acaba por la degustación de las 12 variedades de café que ofrecen.

La manera de conseguir el éxito de la marca: poco a poco. Tal y como ha comentado en varias ocasiones Marta Capella, directora de marketing de Nespresso, todo comenzó con la búsqueda de socios fuertes en el canal de distribución. En un principio, al no existir recursos suficientes, Nespresso tuvo que darse a conocer sin ayuda de la televisión. A diferencia que en el mercado francés, la atomización del mercado español implicó realizar un esfuerzo añadido en relaciones públicas atacando poblaciones como Barcelona y Madrid por separado (Cataluña generaba en 2009 el 50% de las ventas). El mercado español exige también un aumento de los puntos de venta físicos al no confiar en la venta online. Tan solo un 30% de las ventas en España de la compañía (frente a un 50% en el extranjero) se realizan por Internet.

Su estrategia se basa en contactar con los líderes de opinión para favorecer la transmisión “bocaoreja” gracias a la organización de degustaciones de café en los puntos de venta o en eventos de renombre (Torneo Compte de Godó, Roland Garros, o el Festival de Cannes). Se basan también en el feedback del consumidor (captado mediante Internet o por los vendedores formados para ello) e intentan atender a todas sus necesidades (por ejemplo, máquinas pequeñas y con pilas para viajes). El conocimiento del perfil del cliente les permite realizar en todo momento un marketing relacional de calidad en el punto de venta.

Por otro lado, saben que el café es su bien más preciado. Y no se encuentra en el canal de alimentación tradicional, a pesar de la insistencia de El Corte Inglés para comercializarlo. El cliente debe realizar la compra online o acercarse a las boutiques de la marca para conseguirlo. Para garantizarse un abastecimiento de calidad, lanzaron un programa de calidad sostenible, llamado “AAA” cuyo planteamiento propone el desarrollo sostenible de los agricultores.

El buen hacer de la marca les ha permitido comenzar a cuidar la marca con campañas publicitarias más agresivas acompañadas del actor George Clooney y el potente eslogan “Nespresso, what else?”.

Los retos se amontonan. Hacerse fuertes en otras comunidades españolas como la Comunidad Valenciana, prepararse para la más que posible llegada de la competencia en la Península, potenciar las ventas en el canal horeco profesional con la reciente apertura de la 2ª fábrica en Suiza, potenciar el reciclaje de las cápsulas con el diseño de los procesos de logística inversa asociados, y aprovechar el contrato con George Clooney que finaliza en breve son objetivos primordiales a corto plazo para la compañía.

He aquí unas breves pinceladas del caso Nespresso que fueron transmitidas en el Día del Emprendedor en BCN. De eventos como éste se aprende. Por suerte, no se escatimó en información y todos aquellos que desconocían el marketing de gran consumo pudieron hacerse una idea de las exigencias que requiere el sector. SSe aprende a asimilar cómo se construye la imagen de marca o cómo deben engranarse todas las herramientas del marketing on y offline para conseguirlo. Se aprenden peculiaridades como que al mercado español no se le conquista por su capital (al contrario que al mercado francés) o que la venta online no ha progresado en España tanto como en otros países europeos. Pero, sobretodo, se aprende de escuchar y de preguntar a verdaderos profesionales del sector.

Fotografía de dominio público titulada “A&P, COFFEE, SANTA CLAUS” de George Eastman House

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